¿Por qué no funciona tu sistema de gestión por competencias laborales?

En el mundo actual, debido a la necesidad de ser más competitivas y lograr de manera efectiva sus objetivos, muchas empresas han adoptado un sistema de gestión por competencias laborales, porque se han convencido que las competencias de su gente, son uno de los factores críticos de éxito.

Está demostrado que implementar un sistema de gestión por competencias laborales, mejora los niveles de productividad y competitividad, a través de la movilización del conocimiento y de la capacidad de aprender de las personas y sus empresas.

¿Pero te has preguntado, por qué no funciona este tipo de sistemas en una gran parte de esas empresas que lo han adoptado? Pero te soy más incisivo, ¿te has preguntado por qué no funciona en tu empresa?

En este post te doy algunas pistas, te cuento algunas anécdotas personales buenas y malas, primero, para que evalúes sin son esas las razones por las que no funciona tu sistema de gestión por competencias y segundo, para dotarte de algunos consejos prácticos, para que puedas actuar a tiempo y logres los propósitos que buscas, con la implantación de este tipo sistema de gestión.

¿Por qué no funciona tu sistema gestión por competencias?

1. Por no prepararte bien, para llevar a cabo todo el proceso de identificación, validación y certificación de competencias.

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• No entender a cabalidad, qué significan, competencias y sistema de gestión de competencias.
• Tratar con mucha superficialidad estos conceptos.
• Confundir competencias con funciones y pensar solo en las habilidades y conocimientos del presente y no del futuro.
• Utilizar herramientas, métodos, técnicas y enfoques inadecuados.

Te cuento una anécdota personal:

Cuando me dieron la responsabilidad por primera vez de identificar competencias laborales en una empresa, cometí muchos errores, pero el principal fue, subvalorar el grado de conocimiento que tenía sobre la temática.

Lo triste y aleccionador fue que, arrastré a un equipo de personas, que se apasionaron con mis ideas extravagantes en aquel entonces (para nuestro contexto, no para el resto del mundo), a utilizar muchísima parte, de su valioso tiempo. Al final lo logramos, pero no fuimos eficientes ni en la utilización del tiempo ni en recursos, tuvimos que movernos mucho por diferentes ciudades, gastar cantidades excesivas de papel, materiales de oficina, etc.

Te recomiendo:

• Estudia mucho, consulta diferentes fuentes bibliográficas, haz benchmarking de buenas prácticas, participa en eventos, seminarios, talleres que guarden relación con el tema y por supuesto entrena al equipo responsable de todo el proceso y a los directivos y mandos medios.
• Comunica con tiempo a todos los involucrados, tus aspiraciones de implementar un sistema de gestión por competencias, utilizando todos los canales necesarios.

2. Por no ponerte de acuerdo con tus directivos y mandos medios, en cuanto a alcance, participación y tiempo de diseño e implementación del sistema.

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• No contar con un programa formal, de diseño e implementación, que detalle la duración de cada etapa y actividad, así como los responsables.
• Contar con poco apoyo y participación de todos los niveles de la organización.
• Tratar de implementar con demasiada rapidez y facilidad, un proceso de cambio profundo. Podrás elaborar toda la documentación, tal vez muy rápido, pero implementarla de forma efectiva, requiere comprensión y tiempo.

       Te cuento una anécdota personal:

Esto me pasó exactamente igual en dos empresas donde laboré como director de capital humano. Los directores generales de ambas empresas e incluso muchos directivos, me exigieron que diseñara e implementara el sistema de gestión por competencias en dos meses. Tuve que desgastarme en explicaciones, para convencerlos y persuadirlos, primero de la importancia y beneficios del proyecto, segundo de que era un proceso de cambio de mentalidad en la gestión, que no solo era hacer papeles y procedimientos, sino educar a los gestores en nuevas formas de hacer tercero, los obstáculos que íbamos a enfrentar. Solo así, entendieron que era un proyecto estratégico a mediano y a largo plazo y “no una tarea de dos meses”.

      Te recomiendo:

• Elabora, presenta y discute en tu principal órgano de dirección, un informe ejecutivo, con no más de dos hojas, con los objetivos y beneficios del nuevo sistema de gestión de competencias y con un cronograma que detalle de forma general, todas las actividades previstas y los tiempos estimados.
• Conforma un equipo que se encargue de todo el proceso de identificación y validación de competencias. Te cuento que he trabajado en empresas grandes, donde he tenido que crear hasta 4 equipos de competencias.

3. Por identificar y gestionar un número inmanejable de competencias.

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• Contar con perfiles, que incluyen una cantidad excesiva de competencias.
• Identificar excesiva cantidad de comportamientos o criterios de desempeño, por cada competencia.
• Burocratizar y hacer lento el sistema de evaluación.

        Te cuento una anécdota personal:

En el año 2011, comencé a trabajar como director de capital humano en una empresa de tamaño medio en el sector petrolero y cuando pregunté por el tema de las competencias, me dijeron que no me preocupara, que ya estaban identificadas en cada puesto de trabajo. Cuando pido que me enseñen las competencias del director comercial, me entregan un perfil con 18 competencias y 95 comportamientos.

    ¡Por poco me da un infarto!

 Mi primera pregunta se la hice al director general de la empresa: Pablo, ¿realmente tú puedes evaluar el desempeño del director comercial, en base a ese perfil?, ¿podrás manejar ese volumen de información constantemente? Por supuesto se echó a reír y me dio a entender rápidamente que no funcionaba.

       Te recomiendo:

• Identifica un número razonable de competencias y comportamientos asociados. En mi práctica personal, nunca más de 6 competencias y entre 12 y 18 comportamientos. Otros te aconsejarán de 8 a 12 competencias, tú decides. Soy un fanático de hacer las cosas simples para que funcionen, sin perder el rigor científico y hasta estratégico.
• Convence a tus directivos de identificar las más importantes, porque serán ellos quienes evalúen, seleccionen, estimulen, reconozcan, capaciten, etc. en función de estas competencias.

4. Por adoptar sin adaptar, las competencias y comportamientos de otras empresas.

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• Revisar las conceptualizaciones de cada competencia identificada y darte cuenta, que tienen los mismos significados que para otras empresas, que no fuiste capaz de diferenciarlas y adaptarlas a la realidad, a la misión, visión, valores, a los objetivos y al lenguaje propio de tu empresa.

        Te cuento una anécdota personal:

En una empresa pesquera donde laboré durante casi 8 años, al inicio de todo el proceso de identificación de competencias, tomamos como referencias las competencias de los pescadores del sector y creímos que fue una buena decisión, pero al cabo de dos meses nos dimos cuenta, que ese puesto contenía y exigía habilidades muy específicas por las complejidades y particularidades de las zonas y las artes de pesca. No era lo mismo un embalse acuícola, que una ciénaga con sus canales acuíferos. Sin dudas aprendí la lección de diferenciar, entre adoptar y adaptar.

       Te recomiendo:

• Utiliza diccionarios y catálogos de competencias de otras empresas del sector, porque te ahorrará tiempo y recursos, pero no copiar y pegar literalmente, sino adaptándolas a tu contexto y a tu empresa. Si puedes crear y actualizar constantemente tu propio diccionario de competencias, mucho mejor.

5. Poco uso de las competencias en los subprocesos de gestión de capital humano.

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• Al intentar implementar el sistema de gestión por competencias en uno o pocos subprocesos de gestión de capital humano y no en todos.

    Te cuento una anécdota personal:

Haciendo benchmarking en 2 empresas amigas del mismo sector donde laboraba (no lo voy a revelar por ética), me encuentro con dos excelentes diccionarios de competencias, con todos los perfiles de competencias bien definidos y cuando indago, cómo ejecutaban el proceso de evaluación del desempeño, me tropiezo con un descubrimiento desconcertante: evaluaban otros indicadores que no tenían nada que ver con los perfiles identificados y validados. ¿Para qué identificaron competencias?

    Te recomiendo:

• Trata de convertir a las competencias en el centro de la gestión de capital humano, que todos sus subprocesos giren y funcionen en torno a las competencias.
• Puedes empezar su implementación parcialmente, pero no debes quedarte ahí, debes abarcar todos los subprocesos o por lo menos tener la claridad de cuándo hacerlo.

Si te gustó este post, te agradecería que comentaras.

¿Crees que tu sistema de gestión por competencias laborales, no funciona debido a alguna de estas razones?

¿Deseas compartir y adicionar otras razones al debate?

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